La financiación, realizada junto a David Ott y Jane Ott, apunta directamente al trabajo del Instituto de Salud, Deportes y Rendimiento de la Mujer (WHSP), creado por la familia Ott junto a la doctora Kathryn Ackerman. El objetivo es acelerar la investigación, la formación médica y la atención clínica especializada para atletas femeninas, abriendo un campo científico que hasta ahora avanzaba con datos incompletos y enfoques que no consideraban las particularidades biológicas de las mujeres.

Una deuda científica con las atletas

“La investigación médica siempre se basó en la fisiología masculina”, explicó Ackerman al anunciar el proyecto, evidenciando un problema estructural que trasciende al deporte. Durante décadas, los protocolos, tratamientos y recomendaciones de rendimiento se construyeron sobre estudios realizados mayoritariamente en hombres, dejando a las mujeres deportistas en un terreno de ensayo y error.

El WHSP buscará revertir ese vacío con investigaciones que abarcan un amplio espectro de disciplinas y perfiles: remeros olímpicos, jugadoras de rugby, futbolistas adolescentes, bailarines y corredoras ya forman parte de los primeros trabajos en curso. Además, el instituto plantea estudios con grupos demográficos diversos, desde adolescentes hasta atletas profesionales y mujeres posmenopáusicas, ampliando el foco más allá del alto rendimiento.

Inversión, deporte femenino y una nueva lógica de valor

El movimiento liderado por Wu Tsai no es un gesto aislado dentro del ecosistema del deporte femenino. Un año antes, Michele Kang, propietaria del Olympique de Lyon y del Washington Spirit, destinó otros 50 millones de dólares a iniciativas similares centradas en la salud de las atletas, con énfasis en el fútbol femenino. La coincidencia revela una tendencia creciente: las propietarias y dirigentes del deporte femenino comienzan a invertir no solo en infraestructura y talento, sino también en ciencia aplicada.

En paralelo, Wu Tsai y su esposo Joe Tsai abrieron el capital de New York Liberty con una valoración de 450 millones de dólares, cifra récord en el deporte femenino global. Parte de esos recursos se destinarán a un nuevo centro de entrenamiento valorado en 80 millones. En ese contexto, la inversión en investigación médica aparece como una extensión natural de una nueva manera de entender el valor del deporte femenino: no solo como espectáculo, sino como un espacio que requiere conocimiento específico, recursos propios y estándares científicos acordes a sus protagonistas.

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Considerado uno de los dirigentes más respetados del rugby internacional, Robinson asumirá el liderazgo de una nueva División de Rugby, creada para integrar áreas clave que hasta ahora funcionaban de manera más fragmentada. Desde los oficiales de partidos hasta la tecnología del juego, la evolución de las leyes, el bienestar del jugador y la experiencia de los espectadores, su rol será articular una visión común que permita que las Copas del Mundo de Rugby y los grandes eventos sigan marcando el estándar global.

De fortalecer la marca All Blacks a proyectar el rugby al mundo

La experiencia de Robinson al frente de New Zealand Rugby durante seis años resulta central para entender por qué World Rugby ha depositado en él esta responsabilidad. Bajo su liderazgo, la marca de los All Blacks y las Black Ferns amplió su presencia internacional, no solo desde el rendimiento deportivo, sino también desde la construcción de una narrativa global que conectó con nuevas audiencias, especialmente en Estados Unidos.

Esa capacidad para vincular alto rendimiento, estrategia comercial y comprensión profunda del ecosistema del rugby es vista por World Rugby como un activo clave en un momento en que el deporte busca expandirse a nuevos mercados sin perder su esencia. Robinson no solo dirigió una de las marcas más reconocidas del deporte mundial, sino que logró traducir tradición en proyección internacional, algo que ahora deberá replicar a escala global.

Una nueva división para repensar el juego y su gobernanza

Reportando directamente al CEO Alan Gilpin, Robinson trabajará junto a figuras como Mark Harrington en bienestar del jugador y Phil Davies en gestión deportiva, en una estructura diseñada para alinear decisiones técnicas, regulatorias y operativas bajo una misma visión. Parte de ese trabajo ya se refleja en la revisión de la filosofía del juego y la alineación de los oficiales de partidos que Robinson lidera y que será presentada en la conferencia Forma del Juego 2026.

Para Brett Robinson, presidente de World Rugby, el momento del nombramiento es “crucial” para reimaginar cómo el rugby crece y prospera. Gilpin, por su parte, destaca la combinación única de experiencia en rendimiento, negocios y gobernanza que aporta Robinson. El propio dirigente lo resume en una idea que sintetiza el desafío que tiene por delante: forjar un futuro que realce el espectáculo para los aficionados, apoye a las uniones y proteja los valores fundamentales del rugby en un escenario global.

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La edición de 2026 ha estado marcada por el magnetismo de sus grandes figuras, y especialmente por el llamado “efecto Alcaraz”. La presencia del español ha sido un motor determinante en la venta récord de entradas y en la consolidación del torneo como un fenómeno cultural que combina deporte de élite, entretenimiento y una potente inyección económica para la ciudad y el estado de Victoria.

El millón de espectadores y un torneo que resiste incluso al calor extremo

El martes, el torneo alcanzó una asistencia acumulada de 1.097.036 personas, con 879.037 correspondientes al cuadro principal, cifras inéditas que consolidan al Abierto de Australia como uno de los grandes motores del deporte mundial. Solo en la décima jornada, el 27 de enero, ingresaron 43.750 aficionados, divididos entre 21.226 en la sesión diurna y 22.524 en la nocturna.

Todo ello ocurrió bajo condiciones climáticas extremas. Una ola de calor con temperaturas que alcanzaron los 45 grados obligó a suspender partidos en pistas exteriores y a cerrar los techos retráctiles de las canchas principales. Lejos de vaciar las gradas, el público respondió con una presencia masiva que evidenció el poder de convocatoria del evento, incluso en escenarios adversos.

El efecto Alcaraz y el impacto económico que trasciende la pista

Carlos Alcaraz, de 22 años y seis veces campeón de Grand Slam, deslumbró en los cuartos de final con una contundente victoria sobre Alex de Miñaur, apagando la ilusión local de romper una sequía de cinco décadas sin un campeón masculino australiano. “Fue el mejor partido que he jugado en el torneo hasta ahora, por nivel e intensidad”, reconoció el murciano, que disputa su primer torneo oficial del año y persigue convertirse en el tenista más joven en completar los cuatro Grand Slams.

Su presencia ha sido clave en el ambiente que se vive en Melbourne Park, donde el torneo se ha consolidado como un festival deportivo y cultural con música en vivo, gastronomía y múltiples actividades paralelas. Según datos oficiales del Gobierno de Victoria, la edición anterior generó 565,8 millones de dólares australianos para la economía del estado, y este año la tendencia se mantiene con hoteles, restaurantes y comercios beneficiados por una afluencia internacional masiva, apoyada además por un refuerzo de transporte público con miles de servicios adicionales durante el evento.

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Un modelo de equipos que busca validación en el mercado

Según Bloomberg, LIV Golf estaría negociando participaciones minoritarias que podrían situar la valoración de cada uno de estos equipos en torno a los 300 millones de dólares. Dentro de este diseño, los capitanes —figuras de primer nivel como Jon Rahm, Dustin Johnson, Bryson DeChambeau y Phil Mickelson— conservarían el 25% de la propiedad de sus respectivas franquicias, reforzando la lógica de pertenencia y liderazgo deportivo dentro del proyecto.
Desde la propia organización, el foco no está únicamente en la venta, sino en el desarrollo de un entramado comercial alrededor de los equipos. “En este momento estamos enfocados en cosas como impulsar los ingresos por patrocinio; además, estamos construyendo nuevos negocios bajo los equipos y estamos aprovechando y utilizando nuestros derechos”, explicó Katie O’Reilly, vicepresidenta ejecutiva de operaciones comerciales de LIV Golf, evidenciando que la estrategia pasa por convertir a las franquicias en plataformas comerciales autónomas.

Patrocinios, tensiones con el PGA Tour y una reunificación lejana

En paralelo, LIV Golf se ha fijado el objetivo de alcanzar los 500 millones de dólares en ingresos comerciales a través de acuerdos de patrocinio con marcas como Saudi Arabian Oil, HSBC Holdings, MGM Resorts International y Salesforce. Estos contratos se convierten en una pieza clave mientras el circuito continúa esperando una resolución definitiva en las conversaciones de fusión con el PGA Tour y el DP World Tour, un proceso que se ha prolongado desde el principio de acuerdo anunciado en junio de 2023.
Las diferencias estructurales siguen siendo el principal obstáculo. Mientras LIV defiende un formato híbrido de competición individual y por equipos, el PGA Tour mantiene su apuesta por el modelo tradicional. El escepticismo también se ha dejado ver en voces autorizadas como la de Rory McIlroy, quien reconoció no ver un escenario cercano de reunificación. La dimensión de estas negociaciones ha sido tal que incluso llegó a involucrar a la Casa Blanca, con declaraciones públicas de Jay Monahan agradeciendo el interés del presidente Donald Trump y el respaldo de jugadores como Tiger Woods y Adam Scott en el complejo proceso.

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La paradoja se vuelve más compleja al considerar el contexto. Mientras la WSL afirma estar comprometida a elevar progresivamente estos estándares y los clubes enfrentan sanciones severas si superan el límite salarial, muchas jugadoras jóvenes siguen percibiendo ingresos que, en términos legales comparativos, quedan por debajo de lo que marca la normativa laboral del Reino Unido. El nuevo marco busca equilibrar sostenibilidad financiera y profesionalización, pero deja al descubierto las fricciones propias de una liga que intenta crecer sin desbordar su estructura económica.

Salarios mínimos históricos que aún no alcanzan el estándar laboral nacional

Los clubes de la WSL2 deben pagar un mínimo de £22.200 a las jugadoras de 21 y 22 años, y £17.500 a las de entre 18 y 20. Para las mayores de 23 años, el mínimo asciende a £26.900. El reglamento establece que estas futbolistas deben cumplir al menos 20 horas semanales de contacto físico, sin considerar partidos ni comidas. Sobre el papel, se trata de un avance significativo frente a temporadas anteriores, cuando algunas jugadoras recibían apenas £9.000 anuales y muchas dependían de un segundo empleo para sostenerse.

Pero al contrastar estas cifras con la legislación laboral británica, surge la diferencia. Un trabajador mayor de 21 años debe percibir £12,21 por hora, lo que equivale a £23.810 anuales con una jornada estándar de 37,5 horas semanales. El salario mínimo vital real asciende a £26.227, e incluso más en Londres. Aunque desde la WSL se enfatiza que el cálculo se basa en 20 horas semanales y que los mínimos superan el salario por hora para esa carga, el resultado anual sigue dejando a las jugadoras jóvenes por debajo de lo que ganaría cualquier empleado a tiempo completo en otro sector.

Control financiero estricto en una liga que todavía construye su modelo

A esta discusión se suma la implementación de normas de límite salarial. Los clubes no pueden destinar a su plantilla más del 80 % de sus ingresos más £4 millones, o un 25 % adicional de esos ingresos, lo que sea mayor. En la práctica, esto significa que un propietario con alta liquidez puede invertir hasta £4 millones en salarios sin infringir la norma, una cifra que para la mayoría de los clubes supera ampliamente su 25 % de ingresos reales. Cualquier exceso puede derivar en multas y deducción de puntos: en la WSL2, un punto menos por cada £50.000 gastados de más.

El trasfondo financiero de la liga explica parte de esta cautela. Las primeras cuentas publicadas tras la separación de la FA muestran una pérdida operativa de £8,2 millones, aunque con ingresos en crecimiento que ya se habrían triplicado a nivel comercial. La organización cuenta con un préstamo de £20 millones de la Premier League, a devolver desde 2030-31, y mantiene un saldo de caja de £10,7 millones. En ese escenario, la WSL sostiene que los salarios mínimos son una base sobre la cual seguir construyendo, mientras intenta evitar que el impulso por profesionalizar el fútbol femenino genere desequilibrios que los clubes no puedan sostener.

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Milano Cortina 2026 se construye, en buena medida, sobre esa experiencia. El modelo organizativo prioriza el uso de infraestructuras existentes y pone en el centro la creación de valor duradero para las comunidades alpinas. En un entorno montañoso que enfrenta transformaciones climáticas, económicas y sociales, el legado olímpico deja de ser un recuerdo arquitectónico y se convierte en una herramienta viva para planificar con sentido de permanencia.

Un legado que sigue en uso y define las decisiones actuales

En Cortina, los vestigios de 1956 no son piezas de museo. El Estadio Olímpico de Hielo continúa integrado en la vida cotidiana y las pistas de Tofane siguen siendo escenario de competiciones de élite. Cerca del 70 % de las instalaciones permanentes construidas para aquellos Juegos todavía están en funcionamiento, acogiendo pruebas de la Copa del Mundo de la FIS y campeonatos internacionales. Varias de ellas volverán a ser protagonistas en 2026, confirmando que la inversión de hace siete décadas fue pensada con una mirada inusualmente larga.

Esa lógica se replica hoy con mayor escala. Con el 85 % de las sedes de competición ya existentes, los organizadores de Milano Cortina 2026 están aprovechando recintos que forman parte natural del paisaje alpino. En Cortina, el Estadio Olímpico de Hielo recibirá el curling y el curling en silla de ruedas, mientras que Tofane albergará el esquí alpino y el paraalpino. Incluso el histórico Centro de Deslizamiento Eugenio Monti, completamente remodelado, volverá a recibir el bobsleigh, skeleton y luge, reforzando un vínculo que ha marcado la identidad deportiva de la ciudad durante generaciones.

Innovación, conexión y comunidad en una nueva realidad de montaña

Cortina 1956 fue también un laboratorio de innovación. Allí se introdujeron avances en el cronometraje con mediciones a la centésima de segundo y se implementaron por primera vez puertas de salida con señales ópticas en el esquí alpino, sistemas que luego se convirtieron en estándar olímpico. Fueron, además, los primeros Juegos de Invierno transmitidos en directo por televisión en varios países europeos, transformando un evento remoto en una experiencia compartida en millones de hogares y proyectando la imagen de este pequeño valle al mundo.

Hoy, ese espíritu innovador se traslada a la forma en que los Juegos dialogan con la comunidad. En 1956 no se construyó una Villa Olímpica: los atletas se alojaron en hoteles y casas familiares, utilizando la capacidad existente. Para 2026, seis Villas Olímpicas se adaptarán a sus entornos combinando nuevas construcciones con infraestructuras ya disponibles. En Cortina, una ciudad alpina temporal acogerá a 1.400 residentes con los picos de Pomagagnon y Tofane como telón de fondo, mientras se modernizan redes eléctricas, servicios sanitarios como el Hospital Codivilla y se refuerza el perfil de la ciudad como destino de bienestar en una región que enfrenta inviernos más cortos y una economía estacional cada vez más exigente.

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Para avanzar en esta hoja de ruta, la PTPA ha salido al mercado en busca de un banco asesor que le ayude a dar forma a este ambicioso vehículo corporativo. La organización ya ha solicitado propuestas formales a bancos de inversión y firmas de asesoramiento financiero para definir la arquitectura del modelo, su valoración y su eventual capitalización, en un proceso cuyo plazo para presentar expresiones de interés vence el 6 de febrero y que ya ha despertado el interés de varias entidades.

Un holding para reordenar el negocio del tenis

La propuesta contempla la constitución de una sociedad matriz que agrupe de manera coordinada los principales activos económicos del tenis profesional: derechos comerciales, derechos audiovisuales, patrocinios e incluso aspectos vinculados a la gobernanza. La intención es que esta nueva estructura permita centralizar la explotación económica del circuito y, al mismo tiempo, otorgar a los jugadores una mayor capacidad de incidencia en la forma en que se gestionan estos recursos.

Aunque todavía no se ha definido si será necesaria una ampliación de capital para completar la financiación, la cifra de 1.000 millones de dólares actúa como referencia del alcance que persigue la iniciativa. La PTPA busca no solo respaldo financiero, sino también un socio estratégico capaz de ordenar un ecosistema históricamente fragmentado entre múltiples organismos, torneos y circuitos que operan con lógicas propias y, en ocasiones, contrapuestas.

El contexto institucional y la salida de Djokovic

Fundada en 2020 por Novak Djokovic y Vasek Pospisil, la PTPA agrupa actualmente a cerca de 600 jugadores y ha centrado su actividad en mejorar condiciones laborales, seguridad, calendario y compensación económica en el circuito. Sin embargo, a comienzos de enero, el propio Djokovic anunció su desvinculación del proyecto, alegando discrepancias relacionadas con la transparencia y la gobernanza interna de la organización que él mismo ayudó a crear.

En paralelo, la asociación mantiene un litigio iniciado en 2025 junto a doce jugadores contra la Federación Internacional de Tenis (ITF), la ATP, la WTA y la Agencia Internacional para la Integridad del Tenis, por presuntas prácticas contrarias a la legislación antimonopolio. Un reciente acuerdo con los organizadores del Open de Australia ha servido como impulso para avanzar en la construcción de un marco estructural que permita abordar de forma más integral los problemas señalados en la demanda y que, ahora, se traduce en esta búsqueda de financiación y reordenamiento corporativo del tenis profesional.

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El Comité Olímpico de Arabia Saudí y el Consejo Olímpico de Asia (OCA) comunicaron que no existe aún una nueva fecha para la celebración, aunque mantienen la intención de realizarlo en los próximos años. La explicación oficial apunta a un “marco actualizado para futuras sedes”, fruto de meses de conversaciones y orientado a introducir de forma gradual los deportes de invierno en el país y en Asia Occidental, a través de eventos independientes que permitan formar deportistas, jueces y técnicos.

NEOM, el símbolo del futuro que ahora enfrenta la realidad de los plazos

El aplazamiento impacta directamente en NEOM, el ambicioso proyecto urbano valorado en más de 500.000 millones de dólares concebido para diversificar la economía saudí más allá del petróleo. Dentro de este plan, Trojena —la zona montañosa diseñada como una villa alpina con lago artificial y pistas de esquí con nieve generada entre diciembre y marzo— debía convertirse en la sede de unos Juegos inéditos por su localización y concepto.

No obstante, informes previos ya advertían sobre las dificultades para completar a tiempo la infraestructura necesaria, incluida la estación de esquí. Incluso se había deslizado la posibilidad de posponer la cita hasta 2033. Aunque el comunicado oficial evita referirse a retrasos en las obras, el contexto revela que la magnitud del proyecto ha comenzado a chocar con la complejidad técnica y logística de materializarlo en los plazos anunciados.

Un calendario deportivo ambicioso que se reordena

Los Juegos Asiáticos de Invierno estaban llamados a ser el primero de tres grandes hitos deportivos para Arabia Saudí en esta década, junto con la Expo Riad 2030-2031 y la Copa Mundial de fútbol de 2034. En ese diseño estratégico, NEOM no solo sería la sede de deportes de invierno, sino también una de las ciudades anfitrionas del Mundial, con la promesa de un estadio futurista a 3.500 metros sobre el nivel del mar con capacidad para más de 46.000 espectadores.

El nuevo enfoque planteado por las autoridades deportivas prioriza ahora la organización de eventos más pequeños y específicos en los próximos años, con el objetivo de construir una base técnica y humana antes de asumir un desafío de la magnitud de unos Juegos continentales. La narrativa de transformación acelerada da paso, al menos por ahora, a un proceso más gradual en la incorporación de disciplinas invernales en un territorio que busca redefinir su lugar en el mapa deportivo mundial.

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En ese entorno vibrante, la FIFA reveló oficialmente la marca del torneo: el emblema, el lema GO EPIC y una identidad sonora inspirada en los ritmos brasileños. La ceremonia reunió a leyendas del fútbol femenino y masculino, en una imagen que reforzó la idea de una sola familia futbolera proyectada hacia el futuro. La cultura local fue protagonista y sirvió como hilo conductor para presentar un Mundial que pretende ser inclusivo, alegre y profundamente conectado con el espíritu brasileño.

Un emblema que une símbolos, movimiento e identidad

En el centro de la presentación se alzó el emblema oficial, una pieza visual cargada de significado. Inspirado en la bandera de Brasil y en la geometría del campo de fútbol, el diseño nace de la fusión de las letras “W” y “M”, iniciales de “Women” y “World” en inglés, y “Mulheres” y “Mundo” en portugués. La figura resultante transmite movimiento, maestría y una lectura simbólica que conecta el fútbol femenino con el escenario global.

 

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El emblema no solo rinde homenaje a los colores y formas de la bandera brasileña, sino que también refleja la intención de colocar al fútbol femenino en el centro de la escena deportiva mundial. La elección estética busca dialogar con la historia del país como anfitrión de grandes eventos y, al mismo tiempo, proyectar una nueva narrativa donde las mujeres ocupan un rol protagónico en la mayor vitrina futbolística del planeta.

Sonido, calles y voces que cuentan la historia de Brasil 2027

El lema GO EPIC se presentó como una invitación directa a los aficionados de todo el mundo a ser parte de una experiencia inolvidable. A ello se sumó una identidad sonora inspirada en la samba, la percusión y el patrimonio afrobrasileño, diseñada para acompañar al torneo en todas sus plataformas y puntos de contacto. El sonido, disponible en servicios de streaming y en el canal oficial de la FIFA, se convierte así en un vehículo emocional que conecta cultura y deporte.

Antes de la transmisión oficial desde un hotel de Copacabana, la avenida Atlántica se transformó en un lienzo viviente gracias a un festival de arte urbano que recuperó una tradición muy brasileña: pintar las calles cuando el país alberga un Mundial. En un mensaje en video, Marta recordó la profunda conexión del país con el fútbol y la expectativa que genera recibir este torneo. Mientras tanto, Gianni Infantino destacó el compromiso total de Brasil para que este evento marque un punto de inflexión en la historia del fútbol femenino.

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